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汇川技术胡年华:合格的HR第一你要打仗第二你要

manbetx920.com | 发布时2019-01-07 01:44 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:

【本文关键词】万博体育中超赛事,汇川科技

文/manbetx920.com

  本文根据人大劳人院主办的2019(第15届)中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛胡年华先生主题分享整理而成

  通过人大劳动人事学院SHO项目,我很荣幸能够来到这里给大家汇报,我是在企业做实践的,已经实践二十多年了;从HR专业角度,来跟各位老师汇报一下,请老师审阅我们在这个实践过程中的得与失。

  汇川技术300124股吧)是一家中型公司,我们公司也有一些自己的特长,下面我分两个维度介绍:汇川技术基本情况与人力资源管理逻辑。

  第一个维度是公司的基本情况,我们是做to B的,很多人可能不了解。在生活中,如果你坐电梯,你会感受到有一些电梯是非常平稳的,在哪一层停是很方便的。举个例子,比如说一座30层楼的电梯,如果不用我们的设备,用外资设备,其调试时间大家认为需要多长时间?一般需要两个礼拜。如果用上我们的驱控一体化产品,大家认为调试需要多长时间?只要2个小时,而且电梯还带有自学习功能和自保护功能,我们的电梯控制系统在全国有100多万台电梯在使用,已经使用15年了,没有出过一次安全事故,这是我们公司的业务之一。

  这就是我们公司的产品,请大家直接感受一下。整个公司实际情况是这样的,我们是创业板上市的公司,今年可能有五十多亿的销售额。施炜老师说我们是一个高能组织,人们都希望自己所在的组织是一个高能量的组织,企业也希望自己是一个高能的组织,这样整个国家才有更高的能量,有更好的发展。

  大家看看这个图,可以发现我们的增长速度是非常快的,我们公司于2003年成立,我是2010年7月8日加入汇川的,我来汇川时,人力资源部只有4个人,前面两任人力资源部总监先后都离职了,我是第三任人力资源部总监,干了8年多。

  汇川为什么会有这样高速的成长,前面两个人力资源部总监为什么离职了呢?在座各位有很多是学生,也有企业界的HRD(人力资源总监),大家可能了解,一般一个HRD在公司干到三五年是比较难,尤其在深圳,HRD是一个高风险的职业,如果你个人的能力提升与你所在公司的高速发展匹配不上,是很容易被干掉的。

  公司为什么有那么快的高速成长?我觉得是来源于公司的战略。我在这里向大家提一个问题:如果一个公司做5类产品,只有1个产品赚钱,其他4类产品不怎么赚钱,那么你买不买这家公司的股票?愿意买的请举手。看来大部分人不愿意买这个公司的股票,它只有一个地方赚钱,其他不赚钱,为什么要买呢?

  其实我们汇川就是这种公司,只有一个产品赚钱,就是我前面说的通用自动化产品——PLC、变频器、伺服系统、电梯一体化控制系统等,它就像电脑里的CPU,从外面你看不到它是怎么运作的。我们公司在这个产品里面赚的钱特别多,但我们后面四类产品基本上都不怎么赚钱,比如说工业机器人,工业机器人现在挺火的,国内工业机器人公司有很多基本上也不赚钱,它是一个长期战略投入。

  新能源汽车动力总成这个领域的风险就更大了,现在国内新能源汽车领域风险投资的钱特别多。举个例子,我们公司有一个员工,只差1个月就可以拿到400多万股权的收入,但是他等不及这一个月了,就放弃了这个收入,为什么?因为对方给他投了2千万美金,他自己去创业了。这个领域的热钱在不断涌进,但目前其实它不赚钱。

  还有我们的轨道交通,也不怎么赚钱,这个行业也很火爆。我们公司在轨道交通即地铁行业,在国内应该是第二家提供驱控系统的,第一家南车做得非常好,我们也做得比较好,已经经过商用检验的,苏州、无锡这些地方都在用。后面还有一个更不赚钱的工业互联网,我们已经投了快10年了,每年都有一些亏损。

  你看这个公司里面那么多类产品不赚钱,但是有一个通用自动化事业部赚钱,整个公司还是很赚钱的,赚了十几个亿,有20%多的净利润,在制造业里面应该是很难找得到的。所以,你看一个公司能不能成功,我觉得战略是非常关键的,你看它的布局,有没有是吃着碗里面,汇川科技望着锅里面,想着田里面的,如果它有这样的战略布局,就可以顺势而为,就可以上去。

  高端制造业很多产品需要多年的耕耘,才能开始赚钱,比如我们公司有一个伺服系统的产品,我去的时候已经开始做了,从2008年到2013年,一直做了5年,还没有赚钱,但是从2013年开始,每年都有百分之百的成长,现在可以做到了十几亿的销售额,未来可能会做到几十亿、上百亿的销售额,未来几年很可能会实现这个高目标。

  这个产品是非常专业的,机器人的水平运动、上下运动就靠这个玩意儿,如果没有这个伺服系统,机器人就是一个死的机器部件,国内能做好这个伺服系统的现在只有汇川技术,没有第二家。我们能做到这一点,就是因为公司用了近5年的时间,进行长期的投入和积累,所以战略是非常关键的。

  战略布局之后,还要有实现的机会,有没有机会让你的战略在实践中尝试,国家给不给你机会,企业给不给你机会?过去很多国内大型企业都想买外资的产品,我们的一些产品很少有实践的机会,但是现在正好赶上了中国发展的高速时期,能找到很多实践的场所,把我们的产品用上去了,这是很关键的。有了实践的场所,就能把产品不断地完善。

  为什么汇川发展这么好,原因之一,就是我们在创新方面的投入非常高,我们公司有将近7千人,有3千人是工人,4千人是非工人,这非工人中有2千人是研发人员,这个比例是很高的。我们的研发人员的收入每年都会超过销售收入的10%以上,比如说我们去年有44.7亿销售额,研发经费10-15%左右,大概是这样的一个收入占比,所以你会发现我们在创新的投入方面是很大的。

  再就是我们坚持自己的企业文化,包括公司的愿景、使命、价值观。汇川的使命就是“以领先技术推进工业文明”,而且我们围绕这个使命、愿景、价值观,汇川科技做了很多氛围营造的活动,也参与了一些公益的组织,我们汇川在国内业界,在这方面是做得比较好的。

  我举一个案例,假设一个做硬件研发的硕士7月份来到公司报到,9月份查出来得了癌症,你觉得这个公司能不能跟他解除劳动合同,认为能的请举手?好的,大家都认为不能。按说这个患病的硕士还在试用期里面,这里有一些人力资源专家,我也不敢肯定地得出什么结论。但我们不仅仅不给他解除劳动合同,他所有的医疗费用由公司全部承担,这件事是我负责办理的。我们把他的父母从黑龙江接到深圳,安排他们的住宿,然后给他父母20万现金,让他们安心照顾自己的孩子在深圳治疗。然后现在这个得肝癌的小孩已经治好了,现在还在公司工作,从2012年至今,已经工作了6年时间。

  这些就是一家公司为什么能够成为上市公司的“社会责任10强”,它做了很多工作,这个部分都是我负责实施的。我们还和高校设立奖学金,包括上海交大、哈工大、华中科技大学等,我们设立的最高奖学金是1个学年给2.5万元,这是很高的奖学金标准,公司在这方面的投入非常高。我们在中职院校建了汇川技术实验室,有四五十家中职院校都有汇川实验室,里面是我们的设备在使用。

  这些工作就是把我们整个公司发展和社会责任融合在一起了,融合在一个公司里。

  通过这些直观的感受,大家就能够了解到,这家公司为什么能有这么高速地成长。

  我是2010年7月8日加入汇川,在汇川也有了8年多的时间,这期间公司成长了约16倍。我来的时候只有300多人,销售额3个多亿,利润大概不到1个亿,而现在,2018年我们可能做到50多个亿左右的销售额了,净利润肯定超过10多亿,是一个非常快的成长,人数也达到将近7千的样子,HR由4个人发展到快70个人了。对这个发展历程,我也有切身感受,就是我们作为一个HR,怎么样去支持公司高速发展,这就是后面我要向大家报告的内容。

  HR能做什么?他为什么能支持公司的高速发展,支持一个公司持续的成功。我们董事长经常教导我们“方向大致正确、组织充满活力”,我把这句话,变为一个公式或者叫模型,就我自己的理解来讲,我们找到了一些规律或理论来实践人力资源管理。

  首先,要在战略上比较清晰地达成共识,这是很关键的,如果战略上不达到共识,公司里就会有布朗运动,6800多人如果每个人想法不一样,就会很乱。公司在战略上要达成共识,要有一个清晰的战略布局,这是最关键的。HR的职责就是帮助公司在战略上能够清晰,上下都能知道要做什么,为什么做、怎样做。

  比如说我刚去公司的时候,我发现公司战略在老板们的脑袋里边,我们就要把它设法萃取出来,然后设法让员工理解,HR就要开始负责组织战略与文化研讨的会议,然后随之我们开始推动文化与战略的连接,进而通过绩效考核机制来推动一级部门对战略进行分解,然后职能部门的战略跟着一起来。公司战略是看5年,一级部门战略是做3年,绩效管理落地到1年。

  公司在6月份开始做战略规划评审,在11月份开始启动年度的预算和计划,到了12月份左右,基本上把下一年度的每个组织绩效KPI指标进行了落实,这是从战略制定到执行的一个闭环,HR应该去推动做这个事情。各位,做这个事情背后的原因是什么呢?我说一下我的理解。

  在座各位有1200多人,坐在这里的每一个人的人性诉求或需求是不一样的,他所希望听到的台上的信息,每个人的视角和听到的东西也完全不一样,那么怎么把它统一起来?这就是演讲者需要把握的很重要的一点,你的想法才能够让别人理解。公司的战略也是一样,想法在老板们那里,怎么让全体员工理解,或者让老板能够阐述得更清楚一点,让管理层能够讲得更清楚一点,让下面的员工有更多的理解,并执行到位?这是一个很难的东西,这就是我们作为HR应该做的。

  其次,就是怎么激发组织活力。比如现在我讲话的时候,怎么样让大家专注地听进去,怎样能让听众不要昏昏欲睡,这是考验讲师的智慧的。你让员工不要歇着,要让他有不断地有活力,去支撑战略的实现,这是HR应该考虑的。

  在公司里,我们在对战略达成共识方面做了一些工作,我们做了ST战略(根据自身优势和外部威胁的整体情况制定战略)业务会议。刚才也讲了,6月份我们同步启动组织与人才盘点会议,12月份也会同步组织与人才盘点会议,然后通过会议形成了工作的日志沙盘。在6月份做业务战略研讨,在之前有一些铺垫的工作,考虑好每一步应该做什么,诸如创新焦点、业务设计方便等等,这些内容都要在6月份的会议之前内部完成研讨。然后才开始做评审,这些工作都是HR应该参与应该去干的活儿,然后才能形成工作日志的沙盘。

  关于怎么激发组织活力,我认为应该从组织变革、文化变革、人才优化等三个维度来激发组织的活力。首先,我们要把这个公司战略承接的关键任务找到,依据关键任务把组织架构设计出来。一个公司的组织架构有两个层级,一个是管理层,就是公司的股权治理结构,再往下一层是业务的运营结构、即流程、部门与岗位设置,这两个层级要匹配。如果公司的股权治理结构不清楚,那么它的战略层级就会很差,因为很多股东如果意见不一样,就会分家。如果公司的业务管理组织模式不清晰,那么战略落地也就不好,所以这第二个维度,即组织治理模式很关键。

  然后才是员工的思维模式,即员工在文化理念上是不是接受公司的战略和价值观,接下来才是员工能力的模型,即你的能力能不能跟上,这个方面我们也在做一些工作,比如说我们有CT的组织与人才会议,就是针对人,针对组织、人才和文化变革的会议,然后落到工作沙盘上。

  第三,是构建人力资源的管理平台。人力资源管理平台非常关键,比如说我刚来汇川时,发现加上我人力资源只有4个人,3个做招聘,1个做培训,公司的人力资源管理制度比较陈旧的,面对这种情况,你应该怎么办?这就是HR要去做的。人力资源管理平台如何构建,我觉得我们可以借鉴人大的观点,即从价值创造、价值评估和价值分配这几个维度来构建。

  我们怎么做价值的承接?首先我们要看顾客需求与公司战略,做好战略分解。围绕价值创造,我们确定战略、组织、关键岗位,我非常认可刚才文教授讲到的,岗位是很关键的,所以我们要把岗位找到,把人才盘点和人才获取找到,然后我们再把文化和员工关系建设好,这就是价值创造的各个环节。

  在价值创造之后,我们再做价值分配。价值评估有五个方面,第一是任职资格评估,第二是绩效评估,第三是行为评估,第四是综合素质评估,或者叫360评估,第五是廉洁方面的评估,看你有没有廉洁自律,这是道德方面的要求。评估出来后,做得好的怎么样,做得差的怎么,做得好的肯定是该给钱的给钱,该给荣誉的给荣誉,该给培训的给培训,该给晋升的给晋升,这是很重要的。

  通过价值创造、价值评估、价值分配,形成一个循环的圈,这就是HR管理的平台,要把这个平台建设好。我在汇川,就是按照这个逻辑把平台建设好,边建边打仗,把人力资源管理的各个工作模块制度化流程化标准化,这是一个成长的历程。比如说我们建设了人才成长和获取的招聘平台,我在公司8年,公司从300人成长为近7000人。这些招聘的工作都是我们自己干的,包括招一些高端人才,没有使用过一个猎头服务。举个例子,比如说我们要做工业机器人相关产品,老板在2013年12月份说要做,我1个礼拜就安排需要的人过来面试了,用了1个月的时间研发总监就从新加坡来我们公司上班,然后只用了3个月把将近30个人的研发团队组建完,九个月就把产品做出来了。产品做出来之后第1单销售的客户也是我找的,有约200台机器人的销售额。这就是HR做的工作,你不但要把队伍建设好,还要帮助他们成功,在正式推出产品前,要帮助他们找到应用的场合,否则研发团队可能会丧失信心的。

  为什么我一个礼拜就能从新加坡找到研发老大呢?对方是中国第一届做机器人的博士。因为我在初到汇川技术的时候,就分析过公司的战略趋向,心里就知道我们公司未来会做什么产品,这些产品的人才现在在哪里,我就开始做准备了,所以3年之后我能够迅速地把人才找到。

  这就是我们HR要做的,第一你要打仗,第二你要建设平台。正如刚才讲到过的,我因为承接了公司的战略,所以知道后面怎么走,同时,我们也要构建HR本身的组织架构体系,比如说HRBP、HRCOE、HRSSC(业务合作伙伴、专家资源中心、共享服务中心,即人力资源三支柱)的团队应该怎么搭建。

  所有人力资源平台的建设,这些都要回归到一个原点,就是人性的原则、第一原则。

  我认为做管理最关键就是要把握好第一原则,因为组织是人构成的,所以我非常认可周文霞教授刚才讲的,你作为管理者,一定要把组织目标跟个人目标结合在一起,个人目标说到底就是人的根本诉求,即人性,你要看到人的根本诉求在哪里,这个诉求有什么表现形式或行为,当然还有动机,动机你可能看不出来,但你可以看得到行为,然后你还能看到性格。

  我们要通过行为与性格来把握住人的根本诉求、来把握人性,才能做好人力资源的顶层设计。人的诉求,即人性就是你要把握的价值规律、要满足人的根本诉求,这就是员工管理;满足客户的诉求就是给客户创造价值。你要给员工创造价值,给客户创造价值,把客户的需求把握好。尤其是顾客需求、价值规律与人性原则这三个方面,我们要把握好、满足好,所以说做HR是一项很颠覆性的工作,20多年工作经验给了我这样的感受。我也见过很多其他公司,一般好的公司都是在这三方面做得非常好的,对人性原则把握得非常透彻。

  那么人性是什么呢?我们可以从“欲望、恐惧与怜悯”三个维度考虑,就像人的七宗罪,这不是我说的,是《圣经》里面讲的七宗罪,人的根本诉求是离苦得乐、趋利避害,马斯洛把欲望概括为生理需要、安全需要、归属需要、被尊重的需要和自我实现的需要。还有人的恐惧,比如在座各位都很担心自己的孩子,成绩好的还希望更好,又比如说骄傲其实也是恐惧,最后还有你的怜悯之心。

  作为管理者,要最大限度地激发人的怜悯之心、激发善意,善是什么?是恰当的人际关系的处理。比如说我们坐在这儿的1000多人里面就有恰当的人际关系,大家才能安静地听演讲,才有一个和谐的会场,这些都体现出我们的人性,我们要把握好人性。

  所以我建议人大的本科生、硕士生们读一点心理学的知识,很多心理学家非常厉害,如弗洛伊德、阿德勒、马斯洛、荣格等等,都把人性总结得非常之好,值得我们去深入了解。

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